近日一款名为诺基亚6.1plus的设备近日现身Benchmark跑分网站。根据对比来看，这款手机其实就是此前在国内发布的诺基亚x6的海外版。

此前诺基亚的印度网站和越南网站上都有该款手机的信息披露，并表示不久将会上市。根据目前的Benchmark上的参数显示，诺基亚6.1plus搭载骁龙636处理器，4GB内存，并预装安卓8.1系统。这些特征和国内发布的诺基亚x6如出一辙。

从跑分上来看，诺基亚6.1plus的单核成绩为1332 多核成绩为4903。这个成绩在目前安卓阵营中处于中等水平。

诺基亚此前在中国大陆地区发布的x6采用了双面玻璃机身的设计，5.8英寸19:9全面屏，后置1600万像素+500万像素镜头，前置1600万像素镜头，内置3060mAh容量电池，支持QC3.0的18W快速充电。以1299的低价起售。估计x6海外版在配置方面会有细微差别。

今年可以被视为诺基亚全面回归的一年，此前诺基亚已经发布了多款手机。凭借多年的品牌号召力，不少手机都取得了不错的销量。

那么诺基亚手机在这几年到底经历了哪些变化呢？我们今天再来聊一下这个话题

大家都知道在2013年9月3日，微软宣布以72亿美元的价格收购了诺基亚手机业务以及大量手机方面的专利。同时诺基亚的3.2万员工，包括4700名芬兰员工和大约1.83万名制造部门员工都加入了微软。

其后，微软将诺基亚品牌保留下来，旗下“Lumia”、“Asha”品牌和产品继续运营。

2016年5月19日，眼见WP系统势危。微软以3.5亿美元价格将相关手机业务出售给了富士康子公司富智康移动，将诺基亚品牌、功能手机软件、服务等交给富智康。

与此同时，微软与一家新成立的芬兰公司HMD达成协议，由其负责在消费电子领域重启诺基亚品牌。HMD的管理团队就是由前诺基亚的管理团队组成。HMD现任CEOArto Nummela就是诺基亚的老将，一直跟随诺基亚，被收购后就到微软，再到HMD。

此前从诺基亚加入微软的3.2万名员工，大多都分别加入了HMD和富士康。微软是一家软件为主公司，对于制造企业过来的员工。如此做安排是最妥善的一种处理方式。

说到这里大家都会明白了。如今的诺基亚其实是一家由芬兰HMD负责品牌经营，富士康负责制造的手机厂商。但其实HMD和富士康还是颇有渊源的。

我们从今年HMD官方新闻稿上的一张截图得知：HMD的全球董事长和创始人之一正式富士康的董事长程伟良。

所以我们就可以得出了一个最后结论：微软其实是和富士康合作，将诺基亚功能机业务以及相关专利，售后服务，员工都低价转让给了富士康。又于富士康合股成立了芬兰HMD公司，经营诺基亚的智能机业务，由原先的诺基亚管理团队负责日常运营。在诺基亚手机业务方面，微软已经基本不参与具体事务处理。

所以目前的诺基亚手机诺基亚背后的实际掌控者就是一家中国公司，也就不难理解为什么今年发布的这么多款诺基亚手机首发都在中国市场了。

诺基亚借5G风口出了新手机，由于以往的王者地位，多少还是引发了市场的一定关注。然而大家都知道，原来那个诺基亚很难重现了。这倒不是对诺基亚手机没有信心，而是目前名为诺基亚的这家企业，也就是大家记忆中的那家企业，目前只是一家专注于电信设备的企业；而做诺基亚手机的，却是另一家企业。

本月国内新出版了一本新书《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》，作者是诺基亚现任董事长李思拓，这本书的英文书名直译为“变革诺基亚：以偏执乐观的力量领导巨变中的公司”，书中曝出许多他当年刚接手诺基亚时的内幕，并将矛头直指那位伟大的前任。

诺基亚崛起

诺基亚曾经是芬兰面向世界的名片，除了芬兰浴，和芬兰有关的最有知名度的事物就是这个手机品牌了。简单回顾一下诺基亚的发展。

诺基亚成立于1865年，最早的业务是生产木浆和纸板。从1960年开始，诺基亚开始发展电信业务，并成立研发部门研究无线电传输。1982年，诺基亚生产出第一台移动电话，1990年确定“成为一家有活力的电信公司”的战略，在这前后陆续剥离了非电信业务，诺基亚成为一家业务聚焦的手机制造商。

从1992年起，奥利拉开始担任诺基亚CEO，从而拉开了诺基亚迅速崛起为电信巨头的序幕。诺基亚的鼎盛时期开始于上世纪90年代末，一直持续到2010年，连续11年保持全球手机销量第一。诺基亚在1999年时市值已高达2030亿欧元，位居欧洲之首。诺基亚的最高光时刻是在2005年，其全球手机市场份额达到恐怖的72.8%！就算是在其鼎盛期末期的2010年，诺基亚占据全球手机市场份额的35%，而排在第2、3位的三星、摩托罗拉的市场份额分别只有20.6%、8.6%。

2011年，随着安卓手机的普及，诺基亚各方面数据开始下滑，放弃自己的Symbian操作系统，也将刚与Intel联合开发的开源系统Meego打入冷宫，转用微软的Windows Phone。诺基亚与微软战略合作后，推出了Lumia系统。2013年，微软宣布将以71.7亿美元收购诺基亚手机业务（设备与服务部门），并于2014年完成收购，将这部分实体公司更名为“微软移动”。至此，大家记忆中的辉煌的诺基亚手机时代告一段落。

诺基亚去哪了

在很多人眼中，诺基亚等同于手机，但其实诺基亚发展了三部分业务：设备与服务、Here地图、网络设备。

首先看设备与服务，就是手机业务，前面说过这部分业务被微软收购，但后来微软在手机上也做得不成功，于2016年又将其出售，其中芬兰公司HMD获得新一代诺基亚品牌手机和平板电脑的授权，而富士康的子公司富智康则花费3.5亿美元获得了诺基亚的功能机业务。此前HMD的业务为功能机，由诺基亚前高管创办，但有种说法是其实际由富士康控制。

再来看Here地图，前身为诺基亚于2007年以81亿美元收购的Navteq，2012年更名为Here地图，当年诺基亚与亚马逊达成合作，以替代谷歌地图。2014年诺基亚投资1亿美元设立智能汽车基金，以推动数字地图业务。2015年，诺基亚以27.8亿美元将Here地图出售给德国三大汽车制造商（奔驰、宝马、奥迪）组建的财团，意味着该业务开始脱离诺基亚独立运作。

最后是网络设备，2006年诺基亚与西门子将电信设备业务合并，总交易额高达250亿欧元，双方各出资50%，成立“诺基亚西门子网络公司”，即通常所说的“诺西”。2011年2013年，也就是诺基亚确定将手机业务卖给微软的那一年，诺基亚出资17亿欧元收购西门子所持有的诺西的50%的股份，并将诺西改名为“诺基亚解决方案与网络公司”，简称仍为NSN。2015年诺基亚宣布以156亿欧元收购阿尔卡特朗讯，从而使自己在通讯设备领域的世界排名上升到第二（第一当然是华为）。

可以看到，在相继出售其他业务后，诺基亚已成为一家纯粹的通讯设备公司，也难怪“消失”在了大众的视线内。那么诺基亚如今的主业表现如何呢？2018年，华为销售收入为7212.02亿元（人民币，以下同），净利润为593.45亿元；诺基亚销售收入为1774.22亿元，净利润为-26.74亿元；爱立信销售收入为1561.68亿元，净利润为-48.37亿元。就算只统计华为的运营商业务，销售收入也有2940亿元，也远高于另两家。

善于转型的诺基亚

纵观诺基亚的发展历程，从最早做木浆、纸板起家，到多元化发展，这是第一次转型；后来进入电信领域，并逐渐聚焦于移动终端业务，这是第二次转型；手机业务盛极而衰后，只留下电信设备业务，这是第三次转型。通过不同时期的三次重大转型，诺基亚获得了持续发展，尤其是在手机业务大溃败后能够全身而退，继续在电信设备领域进入行业前列，展现了诺基亚超强的转型控制能力。

回到开篇提到的那本书，李思拓显然认为能够将诺基亚带出困境，自己功不可没。既然自己是变革的推动者，那么肯定会遭遇很多挑战，必然要批判阻止变革的“旧势力”，而前任董事长奥利拉无疑是有分量的靶子，而且理由充足：一是他认为后者没能在占尽优势时跟上技术发展的大势，眼睁睁看着诺基亚被市场抛弃；二是奥利拉在2012年试图阻止李思拓当选董事长；三是奥利拉在2013年激烈反对李思拓将手机业务卖给微软；四是奥利拉脾气暴躁，其他人不敢提反对意见。

当然了，很多对历史上人和事的评价都是事后诸葛，而且会带有鲜明的个人主观色彩。因为奥利拉曾经阻止李思拓接任董事长，他们二人之间不可能没有个人恩怨，现在李思拓认为诺基亚转型成功了，可以出书立传了，顺带数落一下奥利拉的不是，从个人情感上很容易理解。但也别忘了，正是奥利拉一手将诺基亚打造成了一家世界级的企业，他于1985年进入诺基亚，在1992年至2006年期间担任诺基亚的CEO，之后担任董事长，直到2012年李思拓接班。

奥利拉亲身经历过诺基亚的第二次转型，在他的传记《不可能的成功》中提到了这段经历。1989年诺基亚准备出售造纸业务，这是其起家的业务，因此大家对此都很避讳，花了一年时间才完成这项业务剥离。接着准备出售的是电视机业务，甚至还有手机业务。1991年诺基亚打算将公司整体卖给爱立信，但未能成功。之后西门子有意向收购诺基亚的手机业务，被奥利拉拒绝。再后来，就有了诺基亚手机业务的大发展。不得不说，如果没有第二次转型，诺基亚就不可能专注于手机业务，诺基亚也不可能成为世界知名度极高的品牌。

李思拓上任后推动了诺基亚的第三次转型，这次转型其实与当初的第二次转型非常相似——都是剥离亏损业务，获得宝贵的现金流，再聚焦于重点业务。这次转型同样非常艰难，毕竟手机业务几乎是诺基亚品牌的全部内涵，做出出售手机业务的决策甚至比当初出售造纸业务更加艰难。但无论如何，并不能将诺基亚的阶段衰败完全归咎于奥利拉，也不能因为李思拓带领诺基亚实现了第三次转型，就认为其功劳大于奥利拉。我们更感兴趣的是，很多高科技巨头在衰败后未能再次崛起，比如惠普、摩托罗拉、柯达等等，诺基亚能够实现多次转型的秘诀是什么？

企业转型的秘诀

从诺基亚身上，可以看到这家企业不只有将一个业务做大的基因，更有在绝境中再次崛起的基因，前者对发展中的中小企业非常有价值，后者则对成熟的大企业尤为宝贵。因为从事管理咨询，接触过很多国内的成熟民企，他们很多都在各自领域做到优秀，甚至也得到了资本市场的认可，然而却基本都存在很大的经营风险，就是当行业发生重大变化后会一蹶不振。

国内民企无一例外都具有鲜明的“老板印记”，对老板的决策高度依赖，甚至可以说缺失团队的“群体思维”，老板让做什么就做什么。因此一旦老板这个环节出了问题，企业立刻走向衰败，并且不再有翻身的机会。

那么企业转型是否有秘诀呢？从诺基亚身上我们看到有这样的秘诀，这里重点探讨三个方面。

一是推举出挺身而出的觉醒者。

我们暂时没能了解诺基亚内部的选拔机制，但可以通过奥利拉、李思拓的上位，看出诺基亚在用人上有完善的机制。奥利拉在进入诺基亚前供职于花旗银行，而80年代的诺基亚面临的是过度多元化造成的经营危机，公司需要一位能优化资产的专家，奥利拉显然适合。李思拓在进入诺基亚前在自己创办的企业，是一家专注于网络安全与隐私的规模不大的企业，亲历过创业的他更能认识到生存的重要性，而且作为外来者会更有魄力为诺基亚做减法。

当然除了能力匹配，他们还需要是觉醒者，能够从长远看到当前的危机，进而做出常人不敢作出的决定。奥利拉醒悟到诺基亚不能再盲目多元化下去，尝试卖掉企业又以失败告终，那么只能专注于一个业务自救。李思拓上任后经历了诺基亚市值的高台跳水，事成份额急剧缩水，手机业务已经没有竞争优势，因此醒悟到趁手机业务还有些价值赶紧卖掉，然后更换主战场。

二是做了决策就义无反顾。

转型不同于一般的战略规划，往往都是为形势所迫被动地应对，因此并没有足够的时间去充分论证，况且也没有足够的信息去做判断，可以说这时做出的决策无所谓对错。面临转型的企业需要的是尽快摆脱现状，让大家有信心朝着新的目标继续努力。既不能停止不前，也不能左走两步、右走两步，否则做的只是无谓的挣扎。

比如说李思拓就完全可以选择继续做手机业务，坚持把开源的Meego系统做下去，大幅减少手机型号，集中力量开发主力机型；他还可以保留功能机业务，大力开发新兴国家市场，发挥诺基亚在功能机领域的绝对优势，至少能保住不小的份额，然后再找机会在智能机上发力。有很多这样那样的可能，然而他只能做出一个决策，碰巧他做出的决策是卖掉手机业务，既然这样决定了，义无反顾就好，就能带领诺基亚走出困境。

三是培育可以接班的候选业务。

越来越多的企业认识到业务专注的重要性，因为业务越多，企业需要应对的挑战就越复杂，业务差异性带来的管理复杂度也会越高。对于发展中企业这完全没有问题，但如果是大规模的成熟企业，则情况会有些不同。因为大企业有更强的驾驭复杂业务和管理的能力，对于他们来说风险控制、可持续发展比成长性更为重要，因此需要在更多的发展机会上布局。

试想华为如果没有在2003年开始发展消费者业务，并且没有在屡战屡败后坚持下来，怎么会有消费者业务的后来居上？2018年华为的消费者业务营收为3489亿元，在总销售占比为48.4%，同比增长高达45.1%。在欧美联合抵制华为运营商业务的严峻形势下，消费者业务的增长显得尤为宝贵。任正非多次强调华为要集中炮火攻一个山头，但事实是华为不只做toB市场、也做了toC市场，不只做硬件、也做了软件（企业业务中的云服务），还能简单认为华为的业务专注吗？

在奥利拉时代，诺基亚并没有只做手机，还同步发展了电信设备业务，并且通过与西门子的合作，一直保持行业前五的水平，这就为后来的第三次转型埋下了伏笔，否则李思拓连选择的机会都没有。因此不能针对众多中小企业样本得出业务专注的结论，就机械地用到大规模企业的身上，须知，规则明确、合理组合的多元化也是重要的发展模式，就像GE一样。

总结：大家以为诺基亚总算又出了新手机，却发现如今的诺基亚只做电信设备业务，手机是其他企业做的。当年的那个诺基亚不仅没有消亡，而是在电信设备市场稳居第二的位置。诺基亚经历过三次重大转型，究竟是什么让它屡屡成功渡过难关？本文总结了企业转型的三个重要因素，供成熟企业引以为鉴。