我们先来了解一个和管理心理学、工业心理学有关的一个心理学实验，是一个很著名的实验叫霍桑实验，它是研究关于人群关系运动的一个实验。是1924年到1932年美国哈佛大学的教授梅奥，他主持的在芝加哥郊外的一个电器厂（霍桑工厂）进行的一个实验，这就是后来很经典的霍桑实验。

这个研究发现，工作人员不只是受到金钱刺激的经济人，个人的态度在决定着他的行为方面起到了重要的作用。

这个实验的背景是工业革命之后的快速发展时期，管理者往往把人看成是经济人，很少把人看成是心理的人。

所以他们进行了一个工作的实验，这个实验是什么呢？就是工人会因为这个房间灯光的明亮度不同，绩效是否会不一样？比如说这边车间里的灯光相对弱一点，那边相对强一点，看一看哪边工人干活的绩效高。

他叫了六个工人进到这个车间里边去做实验，研究的结果证明灯光强弱对工作绩效没有影响。

这个实验结束之后，发现被叫进厂长办公室里边做实验的那六个人，他们的工作绩效提高了。这个在我们心理学网校《企业中的管理与应用》那门课提到过并详细的讲了的，今天我们在这里就简单的说一说。这就引起了实验者的注意，为什么这个灯光的强和弱不会影响工作的绩效，可是那六个被叫进厂长办公室的人，他们的工作绩效却提高了，各位同学，你们觉得是什么原因？

那就是我们网校流行的一句话叫做“看见”。因为他们被叫进了厂长办公室参加这个实验，他们就感觉到了他们个人和其它的员工不一样了，他就觉得被不同的对待了，被关怀了。当他们被关怀了之后，尽管环境没有改变，但是他的工作绩效发生了改变。所以这个霍桑实验很有意义，很著名。

从这开始，这些管理学家，工业心理学家，企业家，工业主们开始更多关心团队的工作人员心理的层面，后来管理心理学家路桑斯提出来的心理资本就从这里出来了。

从这个视角来看我们如何把心理学运用到团队管理中，首先我们要有一个心理上的变化，就是管理者、带领者要有一个心态上的变化。对管理认识的一个视角的变化，原来你把团队的人看成是经济的人，那么你要转向把团队中的人看成是心理的人，如果你只是把他看成是经济人，你可能会继续在管理上运用的方法都是刺激的、激励的政策。比如说我给你加工资然后你就会干，比如说我清除掉外部工作环境中的一些外部影响因素，比如说是不是灯光不够亮，是不是工人分配的工作量不够，就从这些层面去下功夫，是不是你不认真？这都是从工作行为上，属于原来把人看成是经济人的视角去执行的管理。如果你不能转为把人看成是心理的人，人和其他人之间形成的这个团队，这个环境除了外部的物理环境，还有一个心理的环境，还有一个文化的动力，心理的动力，你作为一个管理者不能转变的话，你就没办法运用心理学。

因为心理学更多的是注重个人心理的需要，个人心理的需要不只是物质和经济的需要，比如现在有好多的企业，员工总是辞职，留不住人，企业主如果只是从经济人的角度去看待每一个员工，就觉得我这里是不是给的薪水少，或者是外归因，现在的员工太难管了，这都不是科学的。

如果他归因为现在人更多的注重心理层面需要的满足，就是有钱难买我愿意，我要开心一点。假如我不开心我就不要外面这个东西，六、七十年代的人的工作动机和现在90后、00后年轻人的工作动机，已经发生改变了。原来人的工作动机就是为了吃饱饭，获得报酬，所以他是一个经济行为。其它的需要都不重要，重要的是我赶快挣到工资好养家糊口，好吃饭，所以他是一个纯经济行为，现在不一样了。以前小孩子出门打工做工作，爸爸妈妈总叮嘱他一定要好好干，不要给爸爸妈妈丢脸，好好的做，这个月的工资开了赶快寄家里边我们好开饭，所以我们不能不实施不认真干，因为我们现在的工作行为是生存的，是一个经济行为。现在的爸爸妈妈送小孩的时候会说什么？会说儿子如果你在那边干得不开心，你还回来啊，反正家里也不差你一口饭吃，有爸爸妈妈吃的就有你吃的，到时候再想办法。

你看现在的这个工作人员，这个团队里的工人他其实不是经济人满足的那个物质的需要，还要满足心理上的需要了，所以我们作为管理者作为企业的管理者、经营者、组织者，如果不考虑人的心理和精神层面的需要，你就没有办法管理好他们，你就会外归因，说他们这些孩子怎么怎么样了，要么内归因就是我给的钱不够多，环境不好。要么就是外归因是别人不好，外归因到是人的心理需要在发生变化。

这个用马斯洛的需求层次理论一下就可以看到了，人在不同的时期，他的需求不一样，他原来的需要是低级的需要，是生存的需要，所以这个时候你要把他看成是经济人，过一段时间他生存的需要满足之后，他是社会的需要，就是人与人之间的关系。

你看我们的小孩进一个单位之后，如果说他在这个单位里不能跟同事之间建立一种良好的社会交往，他都是一个人来一个人走，下班以后就跑到宿舍里，跟谁都不交往，我保管他干不了一年。

为什么?因为他每天交往的对象不在这个群体里，他交往的对象都是原来的同学，原来的人，家乡的人，其他人。他在这里并没有建立起一个社会关系，也就是说工作单位的人际并没有满足他社会交往的心理需要，所以他最终会走的。

要满足他的社会需要，在这里他要跟伙伴、同事之间，相互之间会有来往，会有互动，会有彼此的分享，参加一些社会交往活动，甚至谈恋爱，他会在这里交往，他不会走的。

企业文化主要是满足什么呢？企业文化主要就是满足企业的员工的社会心理和社会交往，这些自尊互动，这些需要。

企业要建立的文化不仅包括外部的，周围要有电影院，他要去看电影，文化娱乐中心，要有篮球场，要有运动的地方。我们还要有一些定期的活动，比如说定期组织一些沙龙、活动、郊游，另外还有一些内部的文化，他在这里有一些向心力。所以企业文化主要就是满足人的社会心理、文化心理需要。如果他的工资高他也是这样的，他只是在这里暂时挣一点工资。这个工资是低级的需要，他满足了以后他就走了，你这里不能满足，别人那里能满足，你这里没有文化，别人那里有文化，他就去别人那里不在这里。

所以我们讲管理就是要从人的需要层面去满足，去工作。现在的员工他不只是满足社会层面的需要，他不只是吃吃喝喝，谈谈恋爱，看看电影，周围做一些活动，不是这样，他还有更高层面的需要，他有自我实现的需要，他有追求的需要，如果企业的价值观、企业的精神、理想和自我需要不一致的时候，即使满足了他第一层面的部分，满足了第二层面部分，第三个层面的需要满足不了，他也不会长期做。

一个企业的团队管理当中，要具备三个条件就可以留住三个层次需要的人，如果只满足第一层面的就是物质的需要，经济的需要，那么这个人在这里只能是满足了一部分经济人，社会和心理精神追求的人就会离开，留不住精英，不会长时间留住人。第二个层面也是的，一般没有更大追求的人，只是满足有一份工作，在一个单位里一做就是二三十年，一直到退休，第二个层面就到了。

许多年轻人尤其是高科技人才，他们还有更高层面的追求，如果一个企业只停留在第二个层面，就不会引进来他们。所以，如何用心理学效应进行团队管理？第一个角度就是我们首先要对人的认识，从经济人的认识转向心理人的认识，这个“转”听起来容易，其实做起来是不容易的，对于企业主来说，我们看一个人成功与否，首先把他看成一个经济人，用利益的层次来满足他刺激他，我们很少考虑他是一个活生生的人。看起来容易但是做起来并不容易。

第二个就是我们的企业文化要分层次，我们的企业文化要满足不同层面企业员工的需要，而且中间要有变换。比如说，一个员工进入到这个团队，一开始只是满足第一个层面，经过一年他觉得自己口袋里已经有了一些钱，他自己的思想会发生变化，他会认为钱不是现在他要追求的，刚刚大学毕业的时候，他只满足于拿到比同学更高一点儿薪水就可以了，干了一年之后，他就会发现其实最重要的是要把自己的生活搞好，自己要舒服，要有娱乐，要有正常的日子，这个时候第二个层面就有需要了。再过一两年他又会发现，我能不能在这里实现我的价值，有没有共同的价值观，有没有共同的理想，有没有宏伟的未来，这个是他考虑的。所以说一个企业员工的流失往往是在三个月或者是半年，一年，两年，三年时间去进行的。这是第二个方面，要在文化方面去建设，

第三个方面，就是我们在管理团队的时候要考虑竞争与合作。首先我们要知道人在进化的历程当中，他一定有这样一个竞争的心理动机和行为，凡事他都要和别人比，在竞争的时候才能实现他心理上的一个快感，目标实现的时候才能满足他，就像我们一个人吃饭不觉得那么香，那么快，如果几个人吃饭，很快就能把那几个菜吃光了，这就是一种竞争性。

人喜欢竞争，在竞争的过程中满足自己的需要，所以应该知道满足需求的过程其实就是一个竞争的过程，所以随时都要安排他们在达到自己愿望的时候进行竞争。在小团队里面，团队与团队之间，都要形成这样的竞争机制，而这种竞争就要考虑到心理学的一些效应和方式来开展。

只要竞争，人就会一直处在疲劳的、不健康的一种状态，相互之间就会有攻击，就会有战争。人还要有另外一种需要：满足，就是在竞争中还要有合作，所以有竟争又合作。在合作的时候，就会又满足一些人的心理，就是我把自己的元素加入进来把别人的元素拿过来，这就是一种需要。当我们考虑满足到他竞争需要和合作需要的时候，这些人在团队里边儿就更愿意去参与，效果和效能就会更大一点，这是第三个。

第四个，就是我们要把最终的管理引向到团队建设中。一开始是套路型了，就是一些方法性的，慢慢地变成人文性的，不用扬鞭自奋蹄，他主动去做，在这里他不是为别人，而是为了自己。

到了最后，所有的管理都达到最高的水平状态的时候，这个管理不再是外部的制度管理、行为的约束，而变成自我的管理。

最高级的管理是自我管理的，每个人都发动了自己身体内部的那部发动机，开启了自己的动力，他是在追求自己的一些事情去做，而不是要别人来说。一开始要靠别人来告诉他，你不要这样，你不要那样，你做错了，你赶快怎样，每天等着别人喊他起床。经过一段时间的团队管理，他自己主动去做事，有项目在引导他，不用人为的管理，而是事情在带着他，他就去做，他自己管理的很好，因为他要把事情做完。你把他放到这个机制里面，这就是竞争与合作。到了最后，不管工作的性质是怎样的，他都会把自己的事情搞定。

比如我们现在网校的管理体质里边，我们走的就是最高层面的管理。所有的教务主任都不在广州，他们分布在中国各地。比如说杨耘在河南，赵玉梅在河北，陈一香在江苏，余晓洁在广东的惠州，这些主任都不在这里，但是网校的每一个专业的工作大家做的井井有条，已经不存在第一层面的管理和第二层面的管理，已经完全做到了第三层面的管理，也就是自我管理。

上面四点我简单的回应一下如何运用心理学效应进行团队管理。在这一讲里我并没有回应更多什么心理学效应怎么应用，我更多的是从大的方向上你能不能转型，你的目标是不是正确，这个当中我们最终要去做的，怎样去做？从这些角度去谈一谈心理学放到团队管理里面。

这个时候这个团队已经不叫一个团队，应该叫做一个团体。团队更多的是一个一个经济人组成的一个组织，他们所有的行为都是围绕着那个经济目标去实现。团体是把每一个人看成一个独立的、有鲜活人格和心理需要的社会人，一个心理人他们之间是有动力的是有关系的，他们需要做的是由自己内部产生的动力，并不来源于外部。所以说我们最终是在带领一个团体，而不仅仅在带领一个团队。

带领管理团队的时候你是对他们进行一些组织行为上的工作，管理团体的时候，你是在对他们进行心理层面的工作。所以，我们在管理团队的时候既是一个团体的带领者，又是一个团队带领者，两个视角，两个身份，两种策略，两套理论结合在一起，这叫管理心理学。

早些年，我对一些企业的中高层管理者进行培训的时候，主要就是谈这个部分，就是心理学视角下的团队管理，是要把人们心理的需要，人的文化，团体的动力放到主要的位置，行为的绩效部分放到第二位的。

心理学背景下的管理心理学和组织行为下的管理心理学，或者叫管理心理学背景下的心理学是不一样的。谢谢大家。

韦志中先生简介：

心理学者，民盟会员。毕业于中国科学院心理研究所心理学函授大学心理咨询与治疗专业，国家二级心理咨询师、国家心理督导师。从事心理咨询与心理学研究工作18年，已出版心理学研究与实践图书《团体心理学：本会团体心理咨询模式理论与实践》（清华大学出版社）、《学校心理学：体验式团体教育模式理论与实践》（清华大学出版社）、《幸福干预：一生受用的26堂幸福课》（清华大学出版社）等20部。

现任中国心理学会心理服务机构工作委员会委员，中国社会工作联合会心理健康专委会家庭教育学部委员、中国生命关怀协会婚姻家庭专委会委员、广州市心丝带心理志愿者协会会长、阜阳市心理学会会长。曾被武汉大学、广州大学、中国环境管理干部学院聘为客座教授或者特约研究员。

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了解自己作为领导者的弱点。这可能是创建成功管理团队的最重要步骤之一。毕竟，责任会随你而来。你不能知道或做任何事情。不要把你的弱点看作是一种力量。从根本上说，理解自己的弱点并采取措施弥补这些弱点实际上是一种优势。

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赵小明丨央视财经频道特约心理专家