在知乎的第100个回答，给自己找点儿记念意义。与其说给题主具体的指导建议，不如说描述如此一个局面，给你罗列举你可能遭受到的问题和风险，为你的评估提供一定参考。

在这个问题中，最关键的地方，是题主没有给出自己所在的城市。在不结合具体城市物价的情况下，任何成本的计算，都无异于耍流氓。

1、学而思的发展历程与发展逻辑

学而思03年起家，赶上了非典的机遇，好多中学罢课，张邦鑫创建的奥数网平台，一下子吸引了好多有自主学习意愿的女儿，并成功地实现了为线上班的导流。放眼整个培训行业，这也许是最早的O2O。起步资金是张邦鑫和曹允东凑的10万块钱，挂靠在同学的一个公司里。

学而思最早的发展理念，是“不做新东方”。具体表现在：新东方做英文，学而思做理科（最早就是奥数，如今早就不光指着奥数喝水了）；新东方弄成人教育辅导机构，学而思做中中学；新东方做小班，学而思做大班；新东方铺广告，学而思搭建线上平台（奥数网和e度峰会）……一步一步地，学而思开创了属于自己的“模式”。

除此之外，张邦鑫对于做教育企业，多少还有一颗崇敬之心。他深信“上不好课就是偷钱和抢钱”，以及“吃亏是福”。所以他首先实现了开放课堂，容许父母旁听（现今上海堪称学而思最大竞争对手的某机构，至今也没完全做到这一点）；他准许父母第一次课试听，不满意全额退钱，并在结课前2/3课次可以按比列退钱，大大增加了退钱门槛；他鼓励缺课教育辅导机构，鼓励给学员和父母提供变态的服务；他大幅度地提升了班主任聘用的门槛……

这样苛刻的录用条件下，学而思的师资水平，当时绝对完爆其它机构多少条街。还有，学而思早就实现了网上报考系统、家校互动平台和职工后台系统。尤其是学而思开创了“续报制度”之后，大幅度增加了招生成本，学而思渐渐创造了满班率超过100%、家长冒雨排队报考的神话，07年起走出通州，规模翻倍扩张。

在此以后，因为学员和班主任数目剧增，深耕细作的模式逐步不再可行，否则将造成大量管理成本的提高以及效率下滑。这个时侯，学而思做了那么几件事：构建培训大学，加强师资质量；加强教研投入，提高总体教研水平，双管齐下，虽然不同于简单地实行流水线和标准化，至少不至于让师资水平和口碑稀释得太快。与此同时，师资的绩效考核制度和薪资晋升制度也在逐渐地建立。到后来，学而思在各个年部指出了12级/6级课程体系，进一步指出了课程之间的粘性，因而又增加了续报的成本，K12的任督二脉，算是被彻底打通了。

对于题主来说，可能讲到这里就差不多够用了。我们简单捋一下学而思截至到目前的成功逻辑：

模式更新（当时与众不同）、线上导流（最早的O2O）、续报和课程体系（增加营销和招生成本）、强化师资（持续提高企业内核与核心竞争力）、高度信息化（最早的大数据）。这样看来，我们对于张邦鑫们的眼光和判定，还是不得不钦佩的。

接出来的事情，题主几年以内大约还接触不到。之所以写出来，是为了第二个标题、即题主看法在当下市场真正的可操作性和可持续性。

学而思大了之后，遭到的事情就是：高薪，被挖墙脚。的确有了疗效，张邦鑫和曹允东好多采访也说到了这一点。正是这件事情，让张邦鑫意识到，做一个小而美的公司是不现实的。这也是2010年学而思在美交所上市的核心驱动力。他要为手下的兄弟找到更好的发展平台，其实，付出的代价，就是被资本裹挟着，难以回头地往前猛冲，头破血流。

2、现在步入这个培训市场，时机真的合适吗？

我的答案是否定的。可能跟我保守的性格有关，但在现有的教育市场中，我看不到非常显著的机会。在线教育？目前还是个烧钱的坑洞。

我们先假定题主的城市目前尚无学而思步入。假如题主只是想搞一个小作坊，到市民楼里租几间房开个班，舅舅同学凑一起轮流教个书，小班、1对1一概通吃，来者不拒，这样的机构，反倒不容易死，顶多就是个利益分配问题。其实了，也做不大。这些情况下，租金水电、宣传材料，就算不上哪些成本了。再说了，山寨的作坊，做这么奢华干嘛，起到疗效得了。

可题主问的是“类似于学而思”，那可就不一样了。

首先，假如题主不想一天两头地被竞争队友（哼哼，这种好队友……教育行业的平均道德水平，不比其它行业低就不错了）打实名举报电话、城管一天两头上门贴封条要求歇业整治的话，最好还是领到办学资质。上海那边，至少得有500平米的教学空间，办公环境可不可以包括在内我还不是很清楚，就按包括在内吧，一平三天如何也得5-10块，按5块算，三天2500，一个月75000，这还哪些都没干呢。水电不提。即使烂七八糟硬件资格达标了，能不能拿得出来，还得看跟教育局的交情。

OK，地方拿出来了。你招老师的门槛，是像当初学而思一样高，还是往下将就将就？一样高，你的急聘渠道如何打开？现今满地都是培训机构，你靠哪些吸引刚结业的学院生以及有经验者？提升课时费，就意味着进一步压缩收益空间；坚持高标准，可能一个月都招不到2个称心如意的老师，那开不开班？如何开？不开的话，租金三天三天如流水通常，能不胃热？往下将就将就？——恭喜你，在核心竞争力方面，你已然主动让步，给自己消弱了最关键的一环。

好吧，假如你像龙文校区一样，虽然被卫视明察暗访了也不怕，那租金成本可以没这么高。我们再假定你把遴选渠道和班主任准入的问题都成功地搞定了，师资水平像当初的学而思一样好——那么为了这批老师的发展，你也得硬着头皮，一步步地把公司做大。不然老师的收入固定了，如何发展？要想提升老师收入，倘若不把公司做大，又不想压缩收益空间，那也许只能提升杂费了。即使提升杂费吧，老师的收入涨得也还是太慢，即便上课不可是个脑力活，更是个体力活，没有人能靠上课养活自己家庭一辈子，公司不做大，不能让更多的老师步入管理层，对于这帮卖命的兄弟来说，未来到底在哪里呢？

这个时侯，关于题主城市的，新的选择题，就出现了。

假如这个地方是学而思虽然发展到45家学校也揶揄于步入的，这么题主的机构，充其量，也不过是个小富即安的、勉强胜过小作坊的“正规机构”。这样的教育市场，注定了题主玩不大，但若果题主和你手下的兄弟都没有野心，这也许是最好的归宿，真的。就看题主的兄弟能坚持带课到几时了。

假如这个地方，学而思早晚介入，且我们大约才能理智地看见，在学而思步入曾经，题主的公司还不至于发展好到也能上市（先不提在美交所上市），这么题主将要面对的，就是与资本的肉搏战了。

与新东方、学大、龙文等全凭当地市长个人能力的地方诸候模式不同，学而思的学校扩张，100%的中央集权。前期半年以上的时间通过线上平台铺路、聚拢人气，之后线下步入，加强口碑，随时与上海总部保持联系，以及强悍的经验、资源、资本支撑……

学而思投入ICS课程系统，升级为3.0，彩版课件彩印……都是千万级别的投入。

拿哪些拼呢？刚刚提及原始创业成本的时侯，还没提题主要为机构订制的前台报考系统、家校互动系统以及职工后台系统呢……

曹允东多次在不同场合抒发过这样的观点：如今再给他同样的条件，他也做不来第二个学而思了。

3、那，就真的没有机会了吗？

依照现今学而思各个学校的发展模式来看，也不是完全没有生机：借助杯赛，与当地建委及名牌高中深入合作，绑定当地小升初，全面孤立学而思，拒绝学而思介入杯赛市场分一杯羹。这些玩法，是彻底地搞资源、搞人脉、搞关系，彻彻底底的中国国情、中国特色，不大上得了台面，不大见得了阳光。赤裸裸地把“小升初”做得这么丑恶肮脏，真的好么？即便撕破一条口子只是时间问题。即便学而思还有全省的华杯赛和自己的学而思杯。

只是，假如题主才能做到这一点，大约可以给自己留出时间，好好地思索这样一个问题：

怎样从“模式”的角度，彻底颠覆学而思大班？

真正就能杀出一条血路的机构，一定是结合天时地利人和，较为完遍地回答好这个问题的机构。

假如一定是现今要做的话，我只能建议：

现今全中国教育市场没有想透的，就是英语培训了。且不论英语培训市场真正的前景怎样，起码这几年的热度是可以预见的。其实，英语仍然没有干上去，跟这个学科的特定有着极大的关系。前途一路荆棘，题主珍重。

哦，对了，学而思旗下东学堂英语在4月17日面向媒体举办了品牌暨课程发布会。下一步肯定就是全省范围内的布局。留给题主的时间，不会太多了。

还有新东方优能呢。

以上。