管理层的薪酬方案的设计一定要遵循薪酬分块、价值分解的原则，并且管理层变动薪酬部分不能过低，通常不能低于50%。对管理层的价值评价要符合“数据说话、结果导向、效果付费”十二个字，只有这样才能让管理层真正对结果负责，让管理者成为经营者，让薪酬和价值真正匹配。

管理层薪酬的设计首先要明确薪酬结构：底薪+月度绩效工资+年度绩效工资。

1、对于月度绩效工资的设计，建议采用KSF方式进行评价。

KSF的薪酬是以加薪为导向，激发管理者自己对自己负责。只要是做到比原来好，那就有加薪的可能。

根据企业战略和经营目标的要求，做战略解码，明确责任，结合岗位的职能权限，提取KSF指标。确定每个指标的权重、平衡点、激励力度，通过这种方式让管理者在月度有更多加薪的机会。通过KSF，可能通过指标明确工作的重心和方向，通过平衡点明确加薪的起点和要求，通过激励力度决定到底加多少钱。最终达到企业和管理层的共赢。

2、对于年度薪酬设计建议做用OP合伙人的模式开展，让管理层年终的绩效薪酬和公司的利益紧密捆绑。

管理层年度薪酬的设计首先要找到分享的标的，通常采用毛利润，设定基准点，只要超过基准点，那么就和公司一起分享红利。但要求每个参与合伙人的管理者要交纳合伙金，合伙金不承担公司经营风险。如果年底毛利润没有增量，那么没有分红，但是合伙金的本金要退还给合伙人，并且补齐银行利息。

年底如果有分红，那分红按照投资收益和贡献收益进行分配，其中投资收益根据合伙人交纳合伙金数量进行分配，而贡献收益则根据当年每个合伙人的贡献评分分配。

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一个企业建立管理体系，往往是由这四个部分组成的：第一部分，组织与责任体系；第二部分，公司的考核指标，如何从企业的战略目标导到部门业务KPI、导到岗位业务重点与KPI；第三部分，教练/辅导培训体系；第四部分，考核结果怎么应用。华为等企业的管理是通过PDCA循环（PDCA循环，即针对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动，以确保可靠度目标之达成，并进而促使品质持续改善。它是全面质量管理的思想基础和方法依据，也是企业管理各项工作的一般规律。）的持续改进，起到管理的作用。

薪酬体系的设计，首先把岗位分开，用三个要素先评价：即岗位所需要的知识、岗位解决问题的难度、岗位应负责任的范围，然后建立内部的公平性。华为就根据这套方法，建立起了一套薪酬价格体系。彭剑锋老师说人力资源的核心有三个要素，分别是：价值创造、价值评价和价值分配。

价值创造、价值评价大家都知道，那么价值分配是什么？分别是股权、工资、奖金跟福利。这是价值分配的形态。当然还有一个是职权，评价标准是哪些？股权，要看员工未来可发展性如何；工资，是看员工当前能力怎么样；奖金，是近期所做的贡献怎么样；福利，是保留因素，没有任何激励因素。这样就建立了一套分配体系，使得华为人才体系更加体系化。