第一章组织激励

第一节须要与动机

一、需要是指当缺少或期盼某种结果而形成的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质须要,及对归属、爱等的社会须要。

二、动机

1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这些意愿取决于目标能够以及在多大程度上才能满足人的须要。动机有三个要素:1)决定人行为的方向;2)努力的水平;3)坚持的水平。

2、动机的分类:内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)

三、激励

1、激励的概念:通过满足职工的须要而使其努力工作,进而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性,使职工出众的完成工作目标以及不断提升工作绩效都具有极其重要的作用。

2、激励的类型:(1)从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。(2)从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。(3)从激励对象的角度分类:别人激励和自我激励。

第二节激励理论

一、需要层次理论

1、马斯洛界定的五层次人类须要

(1)生理须要。

(2)安全须要。

(3)归属和爱的须要。

(4)尊重的须要。

(5)自我实现的须要。

2、主要观点

(1)人具有这五种须要,只是在不同时期表现下来的各类须要的强烈程度不同而已。

(2)未被满足的须要是行为的主要激励源,以获得基本满足的须要不再有激励作用。

(3)这五种须要层级越来越高,当下一层次须要在相当程度上得到满足后,个体就会追求上一层次的须要。

(4)以上五种层次的须要还可大致分为两大类:前三个层次为基本须要,后两个层次为中级须要,由于前两者的满足主要靠外部条件或诱因,而后二者的满足主要靠内在诱因。

3、在管理上的应用(简单了解)

(1)管理者须要考虑职工不同层次的须要,并为每一层次的须要设计相应的内在激励。

(2)管理者须要考虑每位职工的特殊须要,由于不同人的须要是不同的。

(3)该理论还表明,组织用于满足低层次须要的投入效益是递减的。

4、局限性

五层次须要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的须要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几须要都得到满足后初一级的须要才具有激励作用。

二、双诱因理论

1、内容

赫兹伯格觉得,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的诱因似乎被清除,并不一定就令人满意;而一些令人满意的诱因虽然不存在,也不一定就使人不满;于是,满意的背面是没有满意,不满意的背面是没有不满意。

激励诱因:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等诱因。

保健诱因:组织新政、监督方法、人际关系、工作环境和薪资等诱因。

赫兹伯格双诱因理论表解:

2、在管理上的应用

让职工满意¹避免职工不满意

提供保健诱因,只能避免牢骚,去除不满,却不一定能激励职工;要想激励职工,必须注重职工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、ERG理论(奥尔德佛)

奥尔德佛提出ERG理论,觉得人有三种核心须要:

(1)生存须要()。

(2)关系须要()。

(3)成长须要()。

ERG理论觉得,各类须要可以同时具有激励作用,倘若较高层次的须要不能得到满足的话,对满足低层次须要的欲望都会加大。

四、三重须要理论

1、主要内容

日本心理学家戴维.麦克里兰提出三重须要理论。

(1)成就须要:指个体追求优越感的驱动力,或则参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。

成就须要高的人有三个特征:一是选择适度的风险;二是有较强的责任感;三是喜欢才能得到及时的反馈。大公司的杰出的总总监常常没有很高的成就动机。

(2)权利须要:指使得他人顺从自己意志的欲望。

权利须要高的人喜欢支配、影响他人,喜欢对人“发号施令”,非常注重争取地位和影响力。高权利须要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的总监们常常都有较高的权利欲望。

(3)亲和须要:指寻求与他人构建友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和须要强的人常常注重被他人接受和喜欢,她们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被他人影响,因此常常在组织中充当被管理的角色。出众的总监的亲和须要相对较弱。

2、在管理上的应用

在对职工施行激励时,须要考虑职工这三种须要的强烈程度,便于提供才能满足这种须要的激励举措。

有心理学研究表明,出众总监人的成就须要、权力须要和亲和须要的特征是:成就须要较低、权力须要较高、亲和须要较低。

五、公平理论

1、主要内容

亚·当斯的公正理论觉得,人们除了关心自己的绝对酬劳,并且关心自己和别人在工作和酬劳上的相对关系;职工倾向于将自己的产出与投入的百分比与别人的产出与投入的百分比相比较,来进行公正判别。

投入包括职工觉得她们带给或则贡献给工作的所有丰富多样的成份——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是她们觉察到从工作或雇主哪里获得的酬劳,包括直接的薪水和奖金、额外福利、工作安全等。

比较方式包括横向比较(组织内自我比较和组织外自我比较)和纵向比较(包括组织内他比和组织外他比)。

2、感到不公正的职工恢复公正的方式:

1)改变自己的投入或则产出;

2)改变对照者的投入和产出;

3)改变对投入或产出的知觉;

4)改变参照对象;

5)离职。

3、在管理上的应用

(1)依据职工对工作和组织的投入给与更多的酬劳,并确保不同的职工的投入/产出比大致相同,以保持职工的公正感。

(2)由于公正感是职工的主观体会,应常常注意了解职工的公正感。对于有不公正感的职工给以及时的引导或调整酬金。

六、期望理论(弗罗姆)

1、主要内容

该理论觉得,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是由于他认为这些行为可以在一定机率上达到某种结果环球网校中级人力资源，对于员工的负面行为是否一定要去压制,而且这些结果可以带来他觉得重要的酬金。滴度×期望×工具=动机

滴度:个体对所获酬劳的偏好程度,它是对个体得到酬劳的心愿的数目表示。(个人须要多少酬劳)。

期望:职工对努力工作才能完成任务的信念程度,是职工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的恐怕值,用机率表示。(个人对努力形成成功绩效的机率恐怕)。

工具:职工对一旦完成任务就可以获得酬劳的信念。(个人对绩效与获得酬劳之间关系的恐怕)。

期望理论的特色是,它指出情境性,觉得没有放之四海而皆准的单一原则可以拿来解释每位人的动机。

2、在管理上的应用

期望模型中的三个诱因可以有多种组合,形成最强动机的组合是高的正滴度、高期望和高工具。假如得到酬劳的心愿高,并且另外两个恐怕的机率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,倘若期望和工具都很低,这么虽然酬劳的滴度很高,动机也会很弱。

七、强化理论

加强理论觉得行为的结果对行为本身有加强作用,是行为的主要驱动诱因,是一种行为主义的观点,加强理论忽略了人的内在心理状态。行为矫治是加强理论的应用。

第三节激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1、目标管理的涵义和目标设定的过程

目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是指出通过群体共同参与拟定具体的、可行的并且才能客观评判的目标。

过程:自上而下-----自下而上

2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

二、参与管理

1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。

2、质量监督小组。一般由8到10位职工及1名督查员组成,小组成员定期游行讨论质量方面的困局,剖析问题出现的诱因,并提出解决方案,之后监督施行。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

三、绩效薪资制重点

1、绩效薪资制的概念

将绩效与酬劳相结合的激励举措,一般采用的方法有计件薪水、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪资制的施行必须以公正、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪资制优点:在于他可以降低管理者的工作量。

计件薪资通过确定每件产品的计件薪资率(即每件产品的酬劳),将职工的收入和产值直接挂钩。

按利分红是把薪资和企业效益(收益)联系在一起。

2、斯肯伦计划

它融合了参与管理和绩效薪资制两种概念,被叫做是“劳资合作、节约劳动开支、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:(1)组织应结合为一体环球网校中级人力资源，对于员工的负面行为是否一定要去压制,不可分崩漏浆(2)职工是有能力并且乐意贡献出她们的看法和建议的(3)效率提升后所降低的获利,应与职工共同分享。

斯肯伦计划有两项不可缺乏的要素:一是设置一个委员会,二是制订一套分享成本增加所带来利益的估算方式。委员会由老娘双方推派代表组成,其职能是初审职工所提出的建议,找出最佳方案给以施行。同时,委员会还负责估算施行建议后节省了多少成本,并根据75%归职工、25%归公司的形式分配节约出来的这部份成本。

斯肯伦计划成功的关键在于老娘双方是否还能彼此互相信赖,以及整个组织中的所有职工是否对这一制度报以强烈认同的心态。