第一章人力资源规划

综合剖析题

1、组织结构的问题及转型案例原有组织结构存在的问题：

①三个高层管理者分权不当，由总总监直接领导产品生产，总总监不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。同时，总总监所管辖的那些部门较难与其他两位总工总监所主管的部门进行协调；而总工总监主管的部门之间也很难互相协调，无法适应市场的变化。②权力过分集中于下层领导，各生产部门缺少必要的生产经营自主权。

③各职能与业务部门缺少合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难按照顾客需求研制产品，并有效地进行生产、销售。

为保证改革顺利进行，应当采取什么相应举措？

①实行系统管理，把职能性质相仿或工作关系密切的部门归类，组建各个管理子系统，分别由各

总工总监（副厂长、部长等）负责管辖。（系统管理）②设立一些必要的委员会及大会来实现协调。（筹建委员会）

③创造协调的环境，提升管理人员的全局观念，降低互相间的共同语言。（全局观念）

④让职工出席组织改革的调查、诊断和计划，使她们充分认识改革的必要性和改革的责任感。（职工参与）

⑤大力实行与组织变迁相适应的人员培训计划，使职工把握新的业务知识和技能，适应改革后的

工作岗位。（人员培训）

⑥大胆起用年恒大强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面降低改革的阻力。（起用新人）

2、结合留住人才举措策略

①从企业自身定位来考虑，企业急聘人才时，不仅要考虑所急聘的人才是否符合本企业的企业信

念和企业文化人力资源管理师二级，更重要的是要考虑所急聘的是否是企业发展所须要的人才。假如企业自身定位不清楚，这么对于急聘的方向自然相对模糊。

②对于所急聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给予广泛的自主权力。自主的计划、资源的

运用，可使人才有责任心，也可以满足她们的成就感；

③为人才设计职业发展计划，把适宜的人置于适宜的位置，使之才能人尽其才、才尽其用，不要

使人才倍感无所施事。还要为人才提供施展志向的舞台，使其永远面临挑战。

④对人才，要结合市场实际，给与与其学识、能力、岗位相适应的薪水和福利待遇，充分满足其

个人生存的基本需求。

⑤培训：免费或部份免费的培训，使人才乐意留出来提高，对企业来说，也是对人才的持续开发。⑥要充分尊重人才，包括尊重职工的人格、员工的意见和职工个人职业发展的须要。企业领导者

必需要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织方式，给企业的中上层管理人员和通常员工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使职工才能真正参与到企业的经营活动中。

⑦通过各类途径，不断激励人才的潜质和活力。

3、简答：浅谈企业人员供给预测的步骤和内部供给预测的方式。答：⑴企业人员供给预测的步骤如下：

①对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业职工队伍的现况。

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②③④⑤

剖析企业的职务调整新政和历年职工调整数据，统计出职工调整的比列。向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。

将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。剖析影响外部人力资源供给的各类诱因(主要是地域性诱因和全省性诱因)，并根据剖析结果得出企业外部人力资源供给预测。

⑥将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。⑵内部供给预测的方式是：①人力资源信息库②管理人员接替模型③马尔可夫模型。

4、简答：人力资源需求预测方式与步骤33、39

答：人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部份。具体步骤如下：一、准备阶段

（一）建立人力资源需求预测系统（二）预测环境与影响诱因剖析（三）岗位分类

1、企业专门技能人员的分类2、企业专业技术人员的分类3、企业经营管理人员的分类

（四）资料采集与初步处理

1、数据的采集2、数据的初步处理

二、预测步骤

1、根据职务剖析的结果来确定职务编制和人员配置；

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；3、将上述统计推论与部门管理者进行讨论，修正统计推论；

4、对预测期内退职的人员，对未来可能发生的辞职情况进行预测，得出统计结果；

5、根据企业发展战略规划，以及工作量的况，确定各部门还须要降低的工作岗位与人员数目，得

出统计结果；

6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总估算，得出企业

整体的人力资源预测。三、编制人员需求计划

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第二章急聘与培训

1、面试的基本程序答：（一）笔试的打算阶段1、制定笔试手册（1）笔试团队的成立（2）笔试打算

（3）笔试提问分工和次序（4）笔试提问方法（5）笔试评分办法2、准备笔试问题

（1）确定岗位能够的构成和比重（2）提出笔试问题3、评估方法确定

（1）确定笔试问题的评估方法和标准。（2）确定笔试评分表4、培训笔试教官

（二）笔试的施行阶段1、关系构建阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段

（三）笔试的总结阶段1、综合笔试结果（1）综合评价（2）笔试推论2、面试结果的反馈

（1）了解双方更具体的要求（2）关于协议的签署

（3）对未被录用者的信息反馈3、面试结果的存档（四）笔试的评价阶段

2、无领导小组讨论的施行流程及题目设计流程答：一、前期打算（一）编制讨论题目（二）设计评分表

1、应从岗位剖析中提取特定的评价指标。

2、评价指标不能太多、太复杂，一般应将评价指标控制在10个以内。

3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，之后按照优良中差四等级分配分值。（三）编制计时表

计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论假如被测

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评者人员为7人左右，讨论时间通常控制在一个半小时以内。（四）对教官的培训

深入了解无领导小组讨论的形式、评分方式等，必要时还要进行模拟评分练习。（五）选取场地

无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄严、朴素大方，不能让人形成压力感。（六）确定讨论小组

讨论小级的人数通常为6-9人。二、具体施行阶段（一）宣读指导语（二）讨论阶段

在被评价者步入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。评分者的观察要点包括：1、发言内容

2、发言的方式和特征3、发言的影响三、评价与总结1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况

5、团队气氛和成员共鸣感

3、招聘中要注意的问题答：1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽略求职者的个性4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会

6、注意不忠诚和缺乏诚心的应聘者7、关注特殊职工8、慎重做决定

9、面试教官要注意自身的形象

4、招聘测评方面的优势常见是

①该公司高度注重人员急聘工作，紧紧捉住遴选合格人才的关键。②人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，因而提升了人员急聘的质量。

③复试的过程分成四个阶段，笔试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规范合理，有较高的效度和信度。④面试结束前，留出应聘者提问的时间人力资源管理师二级，充分尊重应聘者。

⑤针对申请不同部门的应聘者，公司采用不同的选拔方式，如研制部门采用专题报告评审的形式筛选应聘者。

⑥给应聘者报销往返车费，彰显出对她们的尊重和关怀，有利于公司形象的重塑。

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第三章培训与开发

简答题

1、制定（起草）职工培训规划应当注意的问题答：

（一）制订培训的总体目标总体目标制订的主要根据是（1）企业的总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求剖析（二）具体项目的子目标

子目标的确定，是在总体目标确定后，依照具体培训项目及阶段来制订的子项止或阶段性培训规划，包括施行过程、时间跨径、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方式等。（三）分配培训资源

因为企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因此为降低浪费，提升培训纯净，必须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。（四）进行综合平衡

主要从五个方面进行综合平衡

（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡（2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡（3）在职工培训需求与师资来源之间进行平衡（4）在职工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡（5）在培训项目与培训完成时限之间进行平衡

2、我国常见的教学设计程序

答：在我国的中学教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。该程序既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。其主要步骤是：（1）确定教学目的（2）阐述教学目标

（3）剖析教学对象的特点（4）选择教学策略

（5）选择教学方式及媒体（6）施行具体的教学计划

（7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正

3、企业管理人员的培训

答：管理人员的通常培训要求：岗位工作大会组织能力，进行岗位开发的能力，举办团队活动所需的知识、信息等。具体包括以下四方面的内容：（1）知识补充与更新。（2）技能开发（3）观念转变（4）思维方法

管理技能开发的基本模式

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