创业不能只雇用职工，更须要分享股权，把有能力的职工弄成创业合伙人或则事业合伙人。并且有些人由于公司上市赚到了好多钱，态度就显得不一样了，认为自己有钱了，牛了，就固步自封，接受不了挑战和压力，这些自大自满的人会被时代淘汰，为此公司须要持续不断注入新鲜活力。

找合伙人来治疗公司

近来我在做“奇酷手机”，从产品开发到成立团队，整个过程就是二次创业——不仅仅是对个人而言，我们新团队中的每位人都是真正的创业者，都兼任着创始人的工作。在这个过程中，我反复感受着创始人精神的重要性。

我在好多场合提及过，我对于“创始人精神”的理解是：不管是哪些职位，要把企业跟自己荣辱与共、休戚相关，对任何伤害企业利益的事就会反对，对任何才能给这个企业降低价值的事情就会很努力。

然而，企业大了，职工容易失去创始人精神。这点我的体会非常深刻。公司小的时侯，虽然是打工的，也会有责任心，会对事情负责。但公司大了之后，为了减少风险，要引入管理流程，实际上把企业里的人际相处搞得十分复杂，最后你发觉每位人都在做中间一小块事情，渐渐就没有人对全局负责了。你们会认为这事不取决于我，还会失去责任心，失去推进力。每位人都不作为，合上去，企业都会得病。

所以，我要把职工弄成我的合伙人高级合伙人是什么概念，来治疗一个越来越大的公司，并且在未来，大公司其实并不存在，只存在大平台和事业合伙人的自由联接。

我认为目前360正是须要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话：“把指挥权交给离炮声近来的人”，就是说企业大了，产生官僚文化，不晓得一线发生了哪些。按照流程层层上报，最后会贻误战机。而我如今要把公司庞大的集团军，弄成好多特种小分队，她们可以灵活创新，向前冲，大公司在前面，提供军火掩护，空中支持。

未来我会在公司发挥两个重要角色，一个是定战略方向，二是搭班子，带队伍。我希望找寻CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人，塑造队伍。

我要找到更多新的合伙人，把公司好多业务分拆给她们管，未来可以独立上市，这种合伙人也可以领到股权。当我把一条臃肿的大船弄成好多条公牛，小则十几人多则一两千人，这个时侯，围绕一个产品，每位合伙人才能感遭到自己的责任。

找合伙人比找女友还要难

我要找的合伙人，首先应当有创业精神。有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很全面，现今还不足以独立创业，假如他很盼望创业，可以来做我的合作人，我有资源，有资金，有好多不错的产品创意。

我个人比较喜欢扶持初期创业者，我觉得投资应当投人，人是第一位，之后才是项目。但我在投资上容易错事就是我个人比较关注产品，所以会习惯性先看项目。由于喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想像成这个事自己在做，我会做得多大多好，对创始人的缺点手动忽视，判定会出现失误。后来我发觉，项目再好，假如人没有投对，最终都是杯具。

还有一些公司失败，是由于创始人太自负、太自我，他人的意见根本听不进去。我就怕这些创业者，投他之前还变得很直率，投完以后就不谦让了，说哪些他都听不进去，这些状况下公司基本就开始跑掉了。

所以，合伙人有创业态度就会极其喜欢自己所做的事情，她们就会自我燃烧，能迸发出主动性。

其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。

我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。例如，在手机的研制团队中，我须要具有创造性的人才，假如这个人不够聪明、不擅于学习，是很难完成这项工作的。近来我读了一本书叫《合伙人》（光大出版社，2015年7月），作者费洛迪对于“佼佼者与乏味者”的剖析很到位，他强调一位顶尖财险保险推销员的绩效比通常推销员高2.4倍，而出众的软件开发者或咨询顾问的绩效比她们的同侪高出12倍。

所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，而且我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发觉问题，希望你能改进。平常我会花好多时间跟我的团队去争辩，去讨论。假如我的合伙人做得不好，我会比较做作地告诉她们。我认为一个学习能力很强的人，应当是不怕挑战的。

第三，合伙人要有挺好的开放合作态度，由于要成功一定须要跟好多人合作。

我觉得跟好的合伙人一起工作，还会像跟自己儿子在一起一样，可能就会愈加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做哪些，而不是相互推托；必须充分信任和尊重彼此，有承当风险的能力；你感觉既能毫无后顾之忧地戏弄他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比丈夫更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。

据悉，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的态度和用创业的态度做，疗效完全不一样。

得人者得天下

读了《合伙人》那本书后，我仍然在思索一个问题，所谓传统高管的概念其实早已过时，我须要的不仅仅是高管，而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我感觉创业初始阶段，以下几点是非常重要的高级合伙人是什么概念，正在找寻合伙人的创业者们不妨自我对照一下，瞧瞧自己是否合格。

第一，懂得人的重要性。

中国有句俗语，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时侯，肯定有不少领导者拿这句话来开导自己。但我认为这句话有欺骗，由于他把营盘（公司）和兵（职工）的关系完全视为单纯的雇用关系。对于创业团队来讲，假如每位职工都把自己做的事情仅仅当成一份工作，当成一种解决财务问题的工具，这么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，都会塌陷。

从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业胜败的关键诱因。

第二，花时间找合伙人。

雷军说过，他在创立魅族公司之初十分明晰“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。似乎找人是婚神下最难的事情，但为何他人能找到合适的合伙人？这些埋怨的人在找人上花的时间不够。

在魅族创立四年后，成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿港元销售，百亿港元市值发展最快的公司”。但在这些前提下，她们仍然耗费巨大的精力找人，由于要找到最专业、最合适的合伙人，必须耗费精力和时间。

第三，先团队，后产品

创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个常年、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时又要求你必须以百米冲刺的速率去竞争。这一切都须要优秀的创业团队来执行，前赴后继，改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。

所以，有了好的合伙人，组垒砌好的团队，才能有好的产品。

我的经验是，企业对于人才的需求会依照事业的发展有所差别，不同的阶段须要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没有看到过一个团队一成不变地迈向成功，虽然桃园三结义的刘关张，打天下还得须要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题，想必好多企业都没有足够注重，做的也不到位。

《合伙人》中提到新职工的加入，就好象新的脏器移植到你的身体，难免会形成排异反应。假如这时领导者不能挺好地帮助新人融入这个环境，你的团队将面临巨大的损失。

我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样你们做事就会有积极性。这些积极性形成下来的价值，要远远小于被稀释掉的价值。

第四，构筑你的合伙人模式。

去年以来，合伙人制变革最热闹的企业算是万科了。如今，万科2500多个骨干职工持有了公司超过百分之四的股票，成为了万科的第二大股东。从职工转变为合伙人，这些转变更好地解决了投资者和职工之间的利益分享。那些股东拥有职业总监人和事业合伙人二合一的身分，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益显得一致了。

我觉得创业者要找到最适宜自己的合伙人模式，非常是在公司创立之初就要开始寻思。真格基金的创始人徐小平也说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了职工持股计划，最初职工持股比列达到40%，最后几轮稀释后在上市前增加到22%。这个比列在昨天互联网公司中算是最高的了。

其实，要把合伙人跟你拉到同一条战线上，甩掉那个被动投资和被动创业的局面。

——本文转自周鸿祎发表在《经济观察报》上的文章